南风起兮唱大歌

“南风之薰兮，可以解吾民之愠兮。南风之时兮，可以阜吾民之财兮。”大约5000年前，当舜帝登上山西运城歌黛楼，眺望秀美的百里盐湖时，情不自禁地抚琴高歌了这首《南风歌》，他期望应时而来的南风能给人民带来财富、带来幸福。

5000年过去了，当人们来到运城时，除了惊叹大自然的鬼斧神工创造出的缥缈浩瀚的盐湖外，更能引人目光的却是盐湖边崛起的一个大型国有企业——南风化工集团股份有限公司。从1996年集团组建到今天，短短4年时间，“南风”已经成为拥有9个异地子公司、8个本地分公司、年销售额20多亿元、利税超过2亿元、稳居我国洗涤业龙头地位的大型现代化企业，唱响了一曲国有企业在改革中发展壮大的凯歌。

南风集团公司的前身是运城盐化局，这是一个1948年晋察冀边区设立的老国有企业，有一万多名职工，靠挖盐湖资源、卖初加工产品运行。改革开放以来，随着市场经济的不断发展，盐化局也进行了一系列改革，特别是1992年，他们收购了原运城地区日化厂后，利用自己的资源优势，大力开发洗衣粉市场，一时间，“奇强”牌洗衣粉出现了供不应求的局面。

1996年后，中国的洗涤剂市场发生了重大变化，世界洗涤剂的4大跨国公司美国宝洁、德国汉高、英国利华和日本花王进入中国，产品占据了全国近一半的市场。中国最有名的十大洗涤剂生产企业中有8家被外商控股合资，一些原来的国内名品牌产品，慢慢地在人们的眼中消失了，连中国轻工总会合成洗涤剂协会的负责人也发出感叹：我们快成合资协会了！面对如此严峻的局势，运城盐化局向同行发出了“要么联合，要么死亡”的呼吁，他们决心凭借优势，走出山西，寻找联合，创出一条民族工业、民族品牌振兴发展之路。

1996年4月，他们首先联合西北地区最大的洗涤剂生产企业西安日化公司等组建成立南风化工集团股份有限公司，同时，收购了已经破产的辽宁本溪日化公司55％的股权，盘活了该公司一亿多元的资产，使企业洗衣粉的生产能力从8万吨迅速提高到20万吨，市场份额由原来的4％提高到8％，初步形成大日化的发展雏形，当年洗衣粉销量从8万吨增长到16万吨，实现销售收入8．8亿元，利税1．3亿元，均比上一年翻了一番。1997年，南风集团成功地向社会发行股票，筹集资金近4亿元，利用这笔资金，集团一方面对企业进行技术改造，另一方面继续进行低成本扩张，四川彭山元明粉厂、安徽安庆洗衣粉厂、西安牙膏厂等五家企业先后进入南风集团，盘活存量资产近6亿元，南风集团的洗衣粉生产能力由此达到40万吨，企业总资产达到23亿元。这一年，南风集团实现销售收入12．3亿元，利税1．5亿元，比上年分别增长40％和16％，“奇强”牌洗衣粉一举成为我国洗涤业的销售龙头。

元明粉是化工生产的主要原料，作为全国最大的元明粉生产基地，南风集团元明粉的生产量1997年已达65吨。1998年，在亚洲金融危机的冲击下，我国的元明粉出口遇到严峻挑战，各生产厂纷纷转向国内市场压价销售产品，有些企业为了保住市场份额甚至赔本销售。作为元明粉行业老大的南风集团看准这个时机，果断出手，实施了对江苏洪泽和四川同庆两个大型元明粉生产企业的控股经营，连同原先控股的彭山元明粉厂，实现了元明粉行业前五位企业中4家的联合。南风集团元明粉的生产能力提高到120吨，市场占有率达到60％多，成为世界上最大的元明粉生产企业，有效制止了国内市场的无序竞争，提高了中国元明粉在国际市场上的竞争能力。这一年，南风集团洗涤剂销售量继续稳居全国第一，集团实现销售收入17亿元，创利税1．8亿元，分别比上一年增长了37％和23％。

刚刚过去的1999年是南风集团进一步发展的关键一年，在实现了集团的低成本扩张后，南风集团将重心放在了集团的内部改革和把南风做大做强上。集团董事长、总经理王梦飞说，就是要以大促强，以强保大。在管理体制上，南风集团总结出“三统一放”的管理模式，即统一计划、统一原料供应、统一销售、放开生产，同时，他们废除传统的责任制，推行“净资产收益率”为主要考核内容的新型责任制，把资产回报作为各级管理干部的核心指标，在企业内部，则推行全新的上下左右互为顾客的运行机制。在劳动人事制度改革中，集团采取动大手术的方法，从机关开始，将集团的职能部门从25个一下子减为9个，分流工人近3000人，使企业的人均劳动生产率从6．1万元提高到12．8万元，人均利税由4960元提高到了1万多元。在分配制度上，南风集团建立了以岗位结构工资和岗位效益工资为主的动态分配制度，工资中固定部分只占30％，剩下的70％完全根据个人工作业绩和企业效益发放。经过改革，南风集团职工的思想得到了彻底解放，全员招聘、竞争上岗、能上能下的全新用人机制已经在南风集团形成。

记者在日化分公司见到一位南京大学毕业的学生，这位叫晋生的小伙子毕业后就在生产第一线工作，现在是洗衣粉车间生产二班班长，他说整个公司在一线工作的大学生有很多，许多人都愿意在实践中磨炼自己，目的就是多一点真才实学。